3.1.1. Preplaneamiento
3.1.1.1. Objetivos
3.1.2. Diagnostico
3.1.2.1. Descripción de la situación
3.1.2.2. Juicio o evaluación de la situación
3.1.2.3. Explicación de los factores
3.1.2.4. Predicción
3.1.2.5. Informe final
3.1.3. Programación y decisión
3.1.3.1. Formulación de solución alternativa
3.1.3.2. Selección y adopción
3.1.3.3. Programación detallada
3.1.4. Ejecución
3.1.4.1. Responsables
3.1.4.2. Organización
3.1.4.3. Control
3.1.5. Evaluación
3.1.5.1. Comparación con el modelo previsto
3.1.5.2. Nuevo planeamiento
3. EL PROCESO DE PLANEACIÓN
El proceso de planeación es una exposición de
acciones a realizar con el fin de lograr los objetivos y así alcanzar las metas
propuestas. Para ello podemos encontrar 6 pasos con los cuales podemos llegar
alcanzar lo que nos proponemos.
No siempre la planeación la realizan los
administradores y especialistas encerrados en las oficinas. Aunque es una
actividad orientada hacia el futuro, la planeación debe ser:
CONTINUA
PERMANENTE
CONSTANTE
PARTICIPATIVA
Estimula las organizaciones a investigar los
factores clave que influyen en la productividad y la calidad en cualquier área
de actividad.
Constituye una fuente inagotable de ideas
proporcionadas por otras organizaciones.
Estándar de excelencia que se debe identificar
para servir de base.
3.1 FASES Y ETAPAS
VISION La visión es la intención manifestada
en el presente sobre un escenario futuro deseado donde la empresa ya está en
plena actividad. Su enunciación debe coincidir con lo que realmente se cree y
se desea hacer. Representa los criterios y puntos de vista común de los
accionistas, directivos y gerentes de la empresa, de acuerdo con los valores
culturales de los mismos; es el “sueño” que desean realizar
MISION En Administración de Empresas misión
significa la razón de ser, o sea, el para qué existe o se crea una empresa u
organización. Es la expresión escrita del propósito de la empresa y sirve como
guía para orientar el camino a seguir para llegar a los objetivos
organizacionales. Toda misión empresarial debe ser clara, objetiva y realista.
Está orientada a la satisfacción de las necesidades de los clientes.
FILOSOFIA Conjunto de principios, valores,
creencias, aspiraciones y patrones en que se fundamentan la forma de pensar y
actuar de los directivos, gerentes y empleados de una empresa. Define el Cómo
deben actuar los miembros de una organización para lograr la visión y misión
definida.
OBJETIVO El objetivo o la meta es el resultado
o producto que se desea lograr mediante la realización de determinadas actividades.
Define Qué se desea hacer? Que resultado se desea lograr? Adónde se quiere
llegar?
POLITICA Conjunto de pautas que sirven como
guías para la actuación de los integrantes de una organización. Indica la forma
de proceder y los límites dentro de los cuales deben realizarse las actividades
para alcanzar los resultados deseados.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Conjunto de acciones,
coherentes e integrados a realizar para el logro de los objetivos definidos. Es
el proceso gerencial dedicado al cumplimiento de la misión, concentrando y
desplegando los recursos vitales de la empresa para resolver problemas
críticos.
PLANEAMIENTO TACTICO Es el proceso de
transformación del plan estratégico en acciones específicas. La táctica
representa el camino que deberá ser tomado para desarrollar lo planeado por la
alta gerencia. Es la puesta en marcha de las estrategias definidas por el nivel
superior.
PLANEAMIENTO OPERACIONAL Proceso en el cual se
definen las acciones específicas y los recursos necesarios para su ejecución.
El plan operativo es a corto plazo y está basado en el plan estratégico y
táctico.
PROGRAMA Es el conjunto de actividades a ser
realizadas para el logro de los objetivos empresariales, descritas en forma
clara y especifica. El programa se representa a través del cronograma de
actividades.
NORMAS Y REGLAS conjunto de disposiciones que
deben ser interpretadas como expresión del poder normativo de la empresa, de
modo a garantizar la consecución de los resultados deseados. Las normas son de
carácter obligatorio. Son preceptos que se deben seguir o principios a los que
deben ajustarse el desarrollo de las actividades empresariales para el
cumplimiento de los objetivos previstos.
3.1.1 PRE-PLANEAMIENTO
La Pre-Planeación constituye las tres primeras
etapas en el desarrollo de un marco de referencia basado en la teoría.
Esta fase se enfoca en el proceso de
planeación, anclándolo a las metas definidas por las agencias y las
organizaciones y participantes, así como por los representantes comunitarios y
las familias. La Pre Planeación les permite a los colaboradores definir los
límites del proceso y, a la vez, les permite a los participantes crear
camaradería, confianza e identidad de grupo.
La formación del grupo de trabajo, la
articulación de la misión y la identificación de metas y principios-guía,
conforman las etapas de la Pre-Planeación.
3.1.1.1 OBJETIVOS
• Los objetivos de la institución muchas veces
están definidos en términos generales en el marco jurídico que le dio origen;
no obstante, es importante que esto se refleje en los objetivos académicos, de
investigación, difusión y administración que se propongan y que, al mismo
tiempo, expresen la óptica de la administración en turno.
• A partir del diagnóstico se cuenta con un
panorama de la problemática general y particular de la institución, lo que
conduce a la elaboración de propuestas para corregir lo que funciona mal, lo
que ya resulta inadecuado dado el cambio en el entorno socioeconómico- o bien,
lo que hay que profundizar para dar mejores resultados.
• Es con un buen diagnóstico como se puede
avanzar para delinear una serie de objetivos y la ruta o plan de trabajo para
alcanzarlos.
• De esta manera, se deben entender los
objetivos generales y particulares como el fin que se quiere alcanzar dado el
conjunto de acciones que se irán desarrollando a lo largo de la ruta de
trabajo.
• Los objetivos constituyen lo que se quiere
alcanzar, la solución de los problemas detectados, la situación en que deberá
encontrarse la institución una vez cumplidas las estrategias y acciones
propuestas.
• Los objetivos también deben expresarse como
metas, es decir como propósitos cuantificables, los cuales podrán ser seguidos
en su evolución a lo largo del proceso de cambio.
3.1.2 DIAGNÓSTICO
Se trata de la revisión de todos los aspectos
de la institución, su trayectoria, logros e insuficiencias, así como del
análisis de cómo está funcionando hoy y si esto es compatible con la nueva
propuesta que se quiere impulsar y con las nuevas exigencias académicas y
laborales de la sociedad.
El diagnóstico conforma un panorama general
que permite evaluar lo que hay que cambiar y en qué sentido, así como los
aspectos que deben continuar desarrollándose.
• El diagnóstico es importante pues sintetiza
la información relevante que no sólo permite identificar lo que funciona bien y
lo que funciona mal, es sobre todo el punto de partida para definir el proceso
de cambios que es conveniente impulsar.
A partir del diagnóstico se construyen las
propuestas de cambio y mejoramiento en el ámbito de la academia, de la
investigación, de la difusión y de la administración.
Un buen diagnóstico es importante para
orientar la definición de objetivos y de las acciones a seguir.
El diagnóstico debe considerar una visión
integral y de cada una de las partes sustantivas de la institución.
Una visión integral debe remitirnos al
análisis del entorno y de la incidencia que se tiene en él; asimismo, debe
considerar el análisis de la situación interna identificando, actores, áreas,
procesos, recursos y productos de la actividad institucional.
El diagnóstico debe contribuir a responder a
cuestiones como: Qué papel juega la institución en el entorno económico y
social o En qué medida la institución responde a las necesidades de la sociedad
Cómo se identifica la institución con su
población objetivo
Cuál es el estado o cómo se califica el
desempeño de la institución en términos de sus funciones sustantivas
Qué exigencias y problemas enfrenta la
institución
Qué exigencias y problemas enfrentan las
diversas áreas de la institución
Qué debe cambiar y por qué
Qué pasa si no se actúa
Qué hacer
Por dónde empezar
• La finalidad del diagnóstico es tener una
visión realista de la institución para definir los cambios o mejoras que es
necesario impulsar y con ello construir un plan de trabajo que permita alcanzar
los objetivos deseados.
3.1.2.1 DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN
Podemos usar nuestro conocimiento del proceso,
incluyendo la información de los flujos de trabajo. El Modelo de Proceso y los
resultados de cualquier medición que se haya tomado para identificar un
problema y comenzar a definir precisamente la situación que lo rodea.
Paso 1:
Definir la Situación.
Describir claramente el problema.
Planear la solución
La primera parte de la descripción de un,
problema es un enunciado claro del problema en términos de un incumplimiento
especifico.
¿Cuál es la situación indeseable? ¿Qué sucedió
que no debió haber sucedido? ¿Cuáles requisitos no se están cumpliendo? ¿Cuándo
es que no se cumplen? ¿Con qué frecuencia no se cumplen? ¿Cuál es el Precio del
Incumplimiento (PDI)?.
Antes de poder comenzar a resolver un problema
necesitamos una descripción exacta de lo que está mal. Esta descripción debe
ser concisa, objetiva y sin juicios. y debe concentrarse en el proceso, sin
hacer conjeturas sobre la causa. .
En cada caso es importante definir el
incumplimiento lo más específicamente posible para que todos los involucrados
puedan entender el problema de la misma manera Hablar en general sobre el problema
con frecuencia significa saltar a conclusiones. Esto se brinca un paso
importante: describir exactamente cuál es el problema.
Describir Claramente el Problema.
Concentrarse en los datos y no en la causa.
Especificar el incumplimiento sin buscar culpables.
Calcular el tamaño en cantidades o el PDI,
evitando términos vagos
Por ejemplo, un problema descrito como
"errores en la captura de datos" podría definirse más claramente como
"De 50 facturas, 10 contienen errores y un empleado tardó dos horas en
corregirlos".
Esta descripción del problema tiene dos
partes: un incumplimiento específico (10 errores en 50 facturas) y un enunciado
de las consecuencias del problema (dos horas del tiempo de un empleado).
Una forma de enunciar las consecuencias de un
problema es calculando el Precio del Incumplimiento (PDI). En el ejemplo
anterior, la descripción del problema fue: "De 50 facturas, 10 contienen
errores y un empleado tardó dos horas en corregirlos". Las horas que el
empleado usó para corregir podrían calcularse como PDI.
Un cálculo rápido del PDI puede ser muy útil
para apreciar la magnitud de un problema
PLANEAR LA SOLUCIÓN
Una vez descrito el problema se debe
planificar la solución. Echar un vistazo inicial a los recursos disponibles ya
los criterios que se utilizarán para evaluar los esfuerzos de solución de
problemas ayuda a crear un plan para la solución.
Este plan puede, cambiar conforme usted
aprende más sobre el problema y el proceso involucrado y así reunir los datos
adicionales necesarios. Planear la solución antes de identificar la causa raíz
ayuda. A todos los involucrados a entender hacia dónde se dirige el esfuerzo de
la solución de problemas
En otras palabras, planear la solución implica
resolver tres preguntas básicas:
¿Quién? ¿Qué? ¿Cuándo?
Planear la solución
Decidir quién es la gente necesaria.
Determinar el criterio de resolución
Estimar la fecha de resolución
Quien - La Gente necesaria
Cuando se define una situación es importante
decidir quién necesita participar en los esfuerzos de resolver el problema.
Aquí las consideraciones son:
¿Quién tiene conocimiento de cómo opera el
proceso?
¿Quién tiene autoridad para cambiar el
proceso?
¿Alguien de fuera de la compañía (un proveedor
o un cliente) necesita participar?
¿Quién tiene la responsabilidad principal de
resolver el problema?
Si una persona tiene el conocimiento y la
autoridad para llevar el problema por los cinco pasos, entonces quizá no sea
necesario formar un equipo. Pero en muchos casos, un problema requiere de los
diversos conocimientos, experiencias, habilidades y autoridad que un equipo
proporciona para resolver el problema. Además, los miembros de un equipo
tienden a adueñarse de un problema y a comunicar a los demás la necesidad de
mejorar y el avance de sus esfuerzos.
Que - Criterio de resolución
Un criterio de resolución es un acuerdo
anticipado sobre cuando el proceso cumpla consistentemente durante dos días? el
punto en el cual todos considerarán el problema resuelto. ¿Estará resuelto Tres
semanas? ¿Siete meses? ¿Estará resuelto sólo cuando el cliente esté de acuerdo?
Determinar el criterio de resolución desde
antes puede evitar malos entendidos durante la evaluación. Si todos entienden
el criterio que se usará para evaluar la acción correctiva, no habrá desacuerdo
respecto a si el problema está resuelto o no.
Cuando - Fecha de resolución. La siguiente
acción es estimar una fecha de resolución: la fecha en la cual la acción
correctiva debe estar implantada. Puede ser difícil determinar con exactitud'
cuánto tiempo se llevará resolver un problema. En esta etapa, no se ha
identificado ninguna causa raíz, pero estimar una fecha tentativa de resolución
ayuda a planear ya dar prioridad a las acciones. La fecha de resolución
estimada puede modificarse cuando se tenga más información sobre el problema y
su solución.
3.1.2.2 JUICIO
O EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN
3.1.2.3 EXLICACION
DE LOS FACTORES
3.1.2.4 PREDICCIÓN
Una vez que se ha desarrollado una parte
sustantiva del plan, es imprescindible emprender la evaluación del mismo.
A diferencia del seguimiento, la evaluación
contempla un análisis de los resultados, impactos y trascendencia del plan por
la vía de la evaluación de impacto, de resultados, de desempeño, externa, etc.
La Evaluación permite calificar, con una
visión de mediano plazo, e incluso en retrospectiva, si el plan y los objetivos
cubiertos se corresponden con las necesidades que las funciones sustantivas de
la institución deben atender.
La finalidad de la Evaluación es analizar si
el diseño, objetivos y resultados del plan fueron los adecuados, para que a
partir de ahí se puedan redefinir, en su caso, lineamientos, objetivos y
acciones.
Pronósticos
Son predicciones de resultados futuros,
dos de las predicciones más comunes son los ingresos futuros y los
adelantos tecnológicos. Sin embargo cualquier componente del entorno general y
específico de la organización puede ser sujeto a pronósticos.
Pronósticos de
ingreso
Es la predicción general de los ingresos futuros, involucra la proyección
de ventas generada a partir de los datos históricos, ajustadas con las
tendencias encontradas en el análisis del entorno como los cambios de los
factores sociales, económicos, legales, políticos, etc.
Pronósticos
tecnológicos
Buscan anticipar los cambios en la tecnología y el marco temporal en el
cual las nuevas tecnologías pueden convertirse en realidades económicas.
Las técnicas de pronósticos caen dentro de dos rangos.
Cuantitativas.
Aplican un conjunto de reglas matemáticas a una serie de datos anteriores
para predecir datos futuros.
Cualitativas
Utilizan el juicio y las opiniones de conocedores. Generalmente se usan
cuando los datos precisos son limitados, o difíciles de conseguir.
3.1.2.5 INFORME FINAL
El informe final es el conjunto de toda la
investigación y la estructura que le vamos dando, para que constituya un
proceso dinámico de lo que se ha recopilado.
El informe debe contener:
Mapas
Tablas
Diagramas
Figuras
Ilustraciones
La investigación debe convencer y demostrar
que lo que nos estamos planteando debe de ser de una manera lógica y ordenada,
por ello se nos dice que las conclusiones deben estar firmes y sólidas al
finalizar el trabajo.
Para a partir de ello empezar a armar el marco
teórico.
Es decir la meta de toda investigación
consiste en lograr hacer una descripción que vaya explicando todo lo que vamos
obteniendo de la investigación y del trabajo que se va formando lo cual nos
lleva al objeto de estudio.
3.1.3 PROGRAMACIÓN Y DECISIÓN
El proceso de la planeación en comparación a
la programación, hace referencia a un proceso mucho más amplio que abarca no
sólo los momentos didácticos o metodológicos del propio proceso de
enseñanza-aprendizaje, del diseño de escenarios de aprendizaje y su
correspondiente proyección; sino que incluye y contempla todo el conjunto de
acciones, intenciones de actitud y decisiones presentes en el contexto escolar.
Sin embargo, sería un error pensar que todo el esfuerzo de planeación ha
quedado concretado en el diseño de escenarios y, que la planeación, por tanto,
está limitada a un mero planteamiento del futuro esperado.
Si lo
anterior es cierto entonces se puede afirmar que la programación es la
concreción de un plan determinado. Dicho de otra forma la programación es la
consecuencia de la acción de planear. Un plan cuyos objetivos no se traducen en
estrategias específicas y consistentes, representadas por acciones concretas,
no es un verdadero plan. Por cada objetivo se deben definir las acciones a
realizar, anticipar los problemas por resolver, priorizar sus soluciones,
asignar recursos y responsabilidades, y diseñar medidas de seguimiento que
permitan no sólo evaluar el avance, sino sobre todo volver a planear. Como
podrá observarse ambos conceptos están ineludiblemente entrelazados en una
relación dialéctica, parafraseando a Martín (1999) se puede decir que la
planeación rige a la programación, la facilita, la explica, la describe y la
crítica, mientras que la programación replica la planeación, la falsa, cuestiona
la validez de la planeación y, a su vez, la crítica. Ello deja claro que es un
error pensar que ambos conceptos significan lo mismo, sin embargo, también es
claro que ambos con su propia especificidad apuntan a un mismo objetivo.
3.1.3.1 FORMULACION DE SOLUCION
ALTERNATIVA
Una solución alternativa se define como un método temporal para
alcanzar una solución cuando el camino tradicional no funciona. Se usa para
superar inconvenientes de programación o comunicación. Se mantiene hasta que el
problema se corrija. Frecuentemente las soluciones alternativas son
creativas como las verdaderas y no se nota la diferencia.
Tenemos
tres pasos para formular una solución alternativa:
<!--[if !supportLists]-->ü
<!--[endif]-->Identificación de
alternativas:
Cuáles son las
alternativas más prometedoras para alcanzar nuestros objetivos.
<!--[if !supportLists]-->ü
<!--[endif]-->Comparación de
alternativas:
Que alternativa
proporcionará la mejor posibilidad de cumplir las metas con el costo más bajo y
las mayores utilidades.
<!--[if !supportLists]-->ü
<!--[endif]-->Elección de una
alternativa:
Selección del
curso de acción a seguir.
3.1.3.2 SELECCIÓN Y ADOPCION DE LA SOLUCIÓN
El
objetivo de este paso es que el grupo decida cuál del conjunto de soluciones
generadas para la solución del problema constituye la óptima para lo que debe
calcular las ventajas y desventajas de cada una.
¿Por
qué se selecciona una alternativa sobre otra?
Cuando
se juzga algo se está consultando consciente o subconscientemente un grupo de
criterios de lo que es bueno o malo.
Para
la selección de la solución es necesario también utilizar un conjunto de instrumentos
para la consecución del consenso del grupo al igual que los expuestos.
Los
procedimientos para la evaluación y selección de soluciones, si bien consumen
más tiempo discutiendo el problema, tienden a mejorar la calidad de la
discusión.
Cuando
se llega a la fase de la toma de decisiones en el proceso de solución de
problemas, los grupos deben revisar los resultados de la evaluación y encausar
sus acciones por una o más vías. Cuando el grupo está listo para tomar una
decisión es necesario que se piense que hay que seleccionar una sola
alternativa. A veces varias alternativas juntas pueden dar buen resultado. Hay
que estimular a las personas a que exterioricen y se mantengan exponiendo sus
inquietudes hasta que sus temores hayan sido dilucidados. Cuando se señalan los
defectos de una solución, el grupo estará recibiendo un valioso servicio.
Se
debe seleccionar una o varias alternativas de acuerdo a la evaluación para la
obtención de mejores resultados para la solución del problema, para lo cual se
debe tomar en cuenta las siguientes preguntas:
¿Con
cuál alternativa tiene más probabilidades de resolver el problema?
¿Se
cuenta con los recursos necesarios?
¿Cuál
es el grado de riesgo inherente a cada alternativa?
Después
de todo lo anterior pasamos a la etapa de adopción de la solución alternativa,
que se da cuando ya se decidió que alternativa se va a utilizar y así será
adoptada una vez seleccionada.
3.1.3.3
PROGRAMACIÓN DETALLADA
Programación
Detallada (PRODET): Es un proceso analítico que se utiliza como herramienta de
apoyo a la planeación del sector
educativo, con el propósito de mejorar los diversos servicios de la educación
básica.
Proceso mediante el cual los distintos
recursos en los centros de trabajo se igualan a la demanda. Cada área requiere
su propio proceso para una programación detallada.
La programación implica la asignación de
trabajos para ser procesados a través de un centro de trabajo, departamentos u
otras plantas en un periodo de tiempo dado y la determinación de prioridades
para esos trabajos.
La programación implica dos principales
actividades:
<!--[if !supportLists]-->·
<!--[endif]-->Carca
<!--[if !supportLists]-->·
<!--[endif]-->Fijación de
actividades
La
programación provee información a las personas y las prioridades.
INTRUCCIONES
DE LLENADO DE PROGRAMACIÓN DETALLADA
DATOS GENERALES: Nombre del Centro,
Clave, Teléfono, Zona de Supervisión, Zona económica, Turno, Calle, Colonia,
Localidad y Municipio.
ESTRUCTURA EDUCATIVA:
INICIO DE CURSOS 2010-2011:
Consignar los datos estadísticos de inicio de cursos 2010-2011 conforme a lo
reportado oficialmente.
INICIO DE CURSOS 2011-2012: En igual
forma anotar los datos estadísticos de inicio de cursos 2011-2012.
EXPANSIÓN Y PROMOCIÓN: Expansión:
Cuando por la demanda del servicio, se requiere el incremento de un nuevo
grupo, generalmente del grado inicial (1er. Semestre)
Promoción
Natural: Esta se deriva del (los) grupo (s) por la expansión del servicio. (Ej.
Un grupo de 1er. Semestre genera, en el siguiente ciclo escolar, un nuevo grupo
de 3er. Semestre).
ESTRUCTURA POR ÁREA: 1).- Anotar el
número de alumnos y grupos por semestre (5º y 6º) de acuerdo con el área de
especialidad, según el año que corresponda.
2).-
En la columna y renglón de totales se anotará el total de alumnos y grupos por
área o especialidad.
3).-
En la columna y renglón de mixto se anotará el número de grupos, siempre y
cuando se imparta más de un área ó especialidad.
4).-
En la columna y renglón de único anotar si solo existe un grupo con una
determinada área considerando también el total de alumnos.
PERSONAL ADSCRITO: Para conocer el
significado de las literales ubicadas en el renglón de concepto, remitirse a
las claves que aparecen al final.
MEDIO CURSO: Ratificar o actualizar
la información debidamente impresa proporcionada en el renglón anterior,
respetando la función del personal que actualmente tenga asignada.
EXPANSIÓN: Anotar el número de
personal que se requiera para el incremento de grupos en el Centro, en caso de
que la optimización no cubra las necesidades.
PROMOCIÓN NATURAL: Anotar el número
de personal que se requiera debido al cambio de semestre, en caso de que la
optimización de sus recursos no satisfagan sus necesidades.
TOTAL: Anotar el total de docente y
directivo con el que cuenta el centro.
INSTALACIÓN FÍSICA
DEFINITIVA: Indicar el número de
aulas y anexos construidos específicamente para su uso educativo; entiéndase
como definitivo a aquellas construidas de tabique o block con techo de
concreto, lámina de asbesto, etc.
PROVISIONAL: Indicar el número de
aulas y anexos rentados, prestados o construidos de manera improvisada o para
uso temporal (construcción de madera, etc.)
FALTANTES: Anotar el número de
espacios educativos que requieren de construcción necesaria para atender a los
alumnos inscritos en el ciclo escolar, aun cuando hayan sido solicitados ante
cualquier instancia y esté pendiente su solución.
REHABILITACIONES: Considerar
aquellos centros que por el deterioro, ya sea ocasionado por el paso del tiempo
o por algún fenómeno meteorológico (sismo, inundación, huracán, etc.)
justifique una rehabilitación, que por sus características represente un riesgo
a la integridad física del alumnado y personal que labora en el Centro.
MOBILIARIO, EQUIPO DE CÓMPUTO Y
EQUIPO DE TRANSMISIÓN.
DEFINITIVA: Se anotará todo aquel
que se encuentre en buen estado para su uso.
PROVISIONAL: Deberá ser anotado todo
aquel mobiliario o equipo que se encuentre de manera temporal.
FALTANTE: Se anotará el número de necesidades que se requieren.
CONDICIONES DEL INMUEBLE: Marcar con
una “X” según corresponda.
TERRENO: En este recuadro, donde aparece un “si” o “no”, marcan una “X”
según corresponda.
TALLERES Y ANEXOS CONSTRUIDOS: En
este rubro, se deberá especificar el nombre de los talleres y anexos
construidos y en ORGANISMO CONSTRUCTOR marcar con una “X” según corresponda.
C.A.P.F.C.E.: Comité Administrador
del Programa Federal de Construcción de Escuelas.
C.C.E.E.: Comité de Construcción de
Espacios Educativos.
P.A.R.E.I.B.: Programa para Abatir
el Rezago de Educación Inicial y Básica.
GOBIERNO DEL ESTADO: Dirección
General de Obras Públicas.
H. AYTO.: Honorable Ayuntamiento
(recursos del ramo 033)
OTROS: Especificar el organismo
constructor.
LOCALIDADES AFLUENTES: Anotar el o
los Municipios y localidades circunvecinas comprendidas dentro de su área de
afluencia, las cuales abastecen en demanda educativa al Centro.
OBSERVACIONES: Anotar las observaciones que se
consideren pertinentes a la información captada y que no hayan sido
consideradas anteriormente.
FIRMAS: Nombre y firma del Coordinador y del Supervisor.
FUNCIÓN: ANOTE LA CLAVE DE LA FUNCIÓN QUE DESEMPEÑA EL PERSONAL ADSCRITO
EN EL CENTRO DE TRABAJO.
CLAVE FUNCIÓN
BO Coordinador
Q Coordinador de Actividades
Académicas.
BQ
Coordinador de Carreras y Especialidades.
D Docente
W
Otras: Especifique en Observaciones.
3.1.4 EJECUCIÓN
Del latín exsecutĭo, el término ejecución permite
nombrar a la acción y efecto de ejecutar. Este verbo tiene varios
significados: poner por obra algo, desempeñar algo con facilidad, tocar una
pieza musical, ajusticiar, reclamar una deuda por un procedimiento ejecutivo o,
en informática,
realizar las operaciones que son especificadas por un programa.
Una ejecución puede ser, por lo tanto, una acción que se concreta. Por ejemplo: “Di una
orden y quiero ver su ejecución”, “La ejecución no puede producirse
tres días después de que se haya realizado el pedido”, “Martínez se
equivocó en la ejecución del penal y su equipo no pudo empatar el partido”.
¿En
qué consiste la ejecución?
La ejecución es el proceso dinámico de convertir en
realidad la acción que ha sido planeada, preparada y organizada. Al respecto
Ferry dice que “en la práctica, muchos gerentes creen que la ejecución es la
verdadera esencia de la administración. La ejecución trata exclusivamente con
personas.”
La motivación
de la voluntad del ser humano está relacionada con sus impulsos, mediante sus
aspiraciones en la vida.
A continuación se detallan cinco maneras de motivar a una
persona:
1.- Hacer notar de antemano los beneficios individuales y
colectivos que producirá la actividad. Toda persona espera algo por su
participación, debemos reconocer que el ser humano o las personas en su mayoría
es gente adquisitiva. Aunque en la iglesia; nadie espera ganancias materiales,
recordemos que la gente siempre esperara el reconocimiento por el esfuerzo
realizado.
2.- Familiarizar a cada participante con su papel en la
organización.
3.- Dar a cada uno la importancia que se merece, esto
aplicado seria confiándole y delegándole responsabilidad y autoridad.
Cuando se estimula el ego de la persona, está hace lo que
puede por comportarse de una manera agradable y beneficiosa hacía aquel que lo
gobierna.
4.- Pedir opiniones y considerarlas con la mayor
comprensión. Esto se llama “la técnica de escuchar” y por otra parte, “la
administración participativa”.
Cuando se pide la opinión de alguien, se está tomando en
cuenta las habilidades y el valor de esa persona. Recordemos lo siguiente:
“quien no aprende a escuchar, no aprende a hablar”.
5.- Dar un ejemplo digno. El líder motiva con su propio
ejemplo, recordemos que hay líderes indeseables por su característica de exigir
a otros lo que ellos no hacen. El líder siempre estará a la vista de todos y
será criticado más de lo que se imagina, por lo tanto debe estar listo para
ello.
El
carácter y personalidad del que manda afecta la ejecución
Hay tres tipos de directores: el que debido a ser
desconfianza y a pesar de haber entrenado y examinado al individuo, vigila e
interrumpe tanto al ejecutante de la obra que le hace imposible desarrollar sus
propias habilidades; otro es el que descuida excesivamente a sus subalternos,
motivando el fracaso; y por último el que capacita teórica y prácticamente a
sus colaboradores les observa atentamente, y ayuda en lo que sea necesario a la
realización de la labor.
No hay
buena ejecución sino hay buena autoridad
La autoridad debe imperar en la ejecución de cualquier
proyecto. Se debe enfatizar, para evitar confusión, el obrero o miembro
participante debe responder a un solo jefe directamente.
Ejecución
Directa e Indirecta
Ejecución directa es la que realizan los que llevan a
cabo cada actividad ejemplo: maestros, secretarias, músicos, etc. La ejecución
indirecta se hace por medio de otros. La comunicación el lubricante de toda
ejecución.
Varias clases de comunicación:
1. formal e informal
2. individual o colectiva
3. oral o escrita
4. vertical y horizontal
La
ejecución demanda una excelente supervisión
¿Qué
es supervisar?
Supervisar, es vigilar sobre determinado aspecto del
trabajo o sobre determinado grupo de personas.
3.1.4.1 RESPONSABLES
La responsabilidad es un valor que está en la conciencia de la persona, que le permite reflexionar, administrar, orientar y
valorar las consecuencias de sus actos, siempre en el plano de lo moral.
Una vez que pasa al plano ético (puesta en práctica), se establece la
magnitud de dichas acciones y de cómo afrontarlas de la manera más positiva e
integral, siempre en pro del mejoramiento laboral, social, cultural y natural.
La persona responsable es aquella que actúa conscientemente siendo él la causa directa o indirecta de un hecho ocurrido. Está
obligado a responder por alguna cosa o alguna persona. También es el que cumple
con sus obligaciones o que pone cuidado y atención en lo que hace o decide. En
el ámbito penal, culpable de alguna cosa,
acto o delito. En otro contexto, es la persona que tiene a su cargo la
dirección en una actividad.
La
responsabilidad es un valor que ejecutamos a diario. Al ser padres somos
responsables de estar pendientes de nuestros hijos, de luchar por su bienestar,
de estar atentos de cada acontecimiento que les suceda.
Como padres
podemos fomentar la responsabilidad desde la temprana infancia, asignando a los
más pequeños labores del hogar que estén acorde a su edad, por ejemplo: si
vamos a la panadería le podemos dar al pequeño de 3 años el pan para que lo
lleve, se sentirá grande y responsable.
Las
responsabilidades se van creando de acuerdo a la edad; tampoco es pertinente
que a un niño de corta edad se le entreguen responsabilidades que le costará
asumir, como por ejemplo el cuidado de un hermanito. Se les puede ir dando esta
responsabilidad poco a poco para ir creándoles el hábito, pero jamás asumirlo
como si la responsabilidad total es de ellos, porque no lo es.
Desde corta
edad, se les debe enseñar que las tareas escolares son su responsabilidad y que
si ellos no la realizan, nadie las hará por ellos. Y que no ser responsables
trae como consecuencia bajar su rendimiento o hasta perder el año escolar.
Una manera de
inculcar responsabilidad, también es enseñarles a cuidar de sus objetos
personales, pero debemos estar atentos a qué lugares llevan determinadas
pertenencias. Y que si se pierden o les pasa algo a estos objetos la
responsabilidad es de ellos
En general,
como ciudadanos también debemos ser responsables, no debemos realizar acciones
como: arrojar papeles a la calle, rayar paredes, no respetar los semáforos.
La
responsabilidad es un valor esencial para el resto de nuestras vidas y es algo
que se inculca en el hogar desde pequeños, que luego se va cultivando en la
escuela y que nos afectará en la edad adulta. Las personas responsables suelen
ser más exitoso tanto profesional como personalmente, suelen tener trabajos más
estables y mejores relaciones humanas.
3.1.4.2 ORGANIZACIÓN
Las organizaciones son sistemas
sociales diseñados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos
humanos o de la gestión del talento humano y de otro tipo. Están
compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones
especializadas. Convenio sistemático entre personas para lograr algún propósito
específico. Las organizaciones son el objeto de estudio de la Ciencia de la Administración, a su vez de otras disciplinas como la Sociología, la
Economía y la Psicología.
Definición
Grupo
social compuesto por personas, tareas y administración, que forman una
estructura sistemática de relaciones de interacción, tendientes a producir
bienes y/o servicios para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de
un entorno y así poder satisfacer su propósito distintivo que es su misión.
Organización:
Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o más
personas; la cooperación entre ellas es esencial para la existencia de la
organización. Una organización sólo existe cuando hay personas capaces de
comunicarse y que están dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un
objetivo común.
Es un
conjunto de cargos con reglas y normas de comportamiento que han de respetar
todos sus miembros, y así generar el medio que permite la acción de una
empresa. La organización es el acto de disponer y coordinar los recursos
disponibles (materiales, humanos y financieros). Funciona mediante normas y
bases de datos que han sido dispuestas para estos propósitos.
Existen
varias escuelas filosóficas que han estudiado la organización como sistema
social y como estructura de acción, tales como el estructuralismo y el
empirismo. Para desarrollar una teoría de la organización es preciso primero
establecer sus leyes o al menos principios teóricos para así continuar
elaborando una teoría sobre ellos.
Un camino
sería clasificar y mostrar las diferentes formas de organizaciones que han sido
más estudiadas, tales como la burocracia como administración o elementos que
componen la organización y que igualmente han sido ya muy tratados, tales como
el liderazgo formal e informal. Como metodología, esto se llama Investigación
Operativa y en el ámbito de las Ciencias Sociales es el campo de
estudio de la Sociología de la Organización. Un nuevo uso está
emergiendo en las organizaciones: La Gestión del Conocimiento. Típicamente, la
organización está en todas partes, lo que dificulta su definición independiente
o sin involucrarse en una aplicación particular.
Recursos
de las Organizaciones
Son los
necesarios para desarrollar sus actividades al llevar a cabo su fin, difieren
según sus actividades.
Recursos
materiales:
<!--[if !supportLists]-->·
<!--[endif]-->Dinero para adquirir los recursos.
<!--[if !supportLists]-->·
<!--[endif]-->Materias primas o insumos que se transforman en un
proceso y se convierte en productos denominados bienes o servicios.
<!--[if !supportLists]-->·
<!--[endif]-->Inmuebles, instalaciones y rodados necesarios para
llevar a cabo el proceso productivo y las actividades.
<!--[if !supportLists]-->·
<!--[endif]-->Maquinaria y herramientas utilizadas en el proceso
productivo.
<!--[if !supportLists]-->·
<!--[endif]-->Recursos humanos: el elemento activo (dueños,
accionistas, socios, trabajadores).
<!--[if !supportLists]-->·
<!--[endif]-->Recursos naturales: tierra, agua, aire, gas, y
energía en todas sus formas (eléctrica, solar, hídrica, combustible).
<!--[if !supportLists]-->·
<!--[endif]-->Recursos tecnológicos: medios para lograr un
objetivo. Son los modos de obrar, hacer o producir (métodos, técnicas y
procedimientos utilizados en la organización).
<!--[if !supportLists]-->·
<!--[endif]-->Recursos cognitivos: ideas, conocimientos e
información originadas en el intelecto humano y en el avance tecnológico y
científico.
<!--[if !supportLists]-->·
<!--[endif]-->Recursos intangibles: marcas, nombres y prestigio
para acceder y posicionarse en el mercado.
Formas
Organizacionales
Aplicar
la administración más adecuada a la realidad y a las necesidades específicas de
cada organización es función básica de todo administrador. Se presentan 3
criterios básicos:
<!--[if !supportLists]-->·
<!--[endif]-->Actividad o giro. Industriales, comerciales, servicios.
<!--[if !supportLists]-->·
<!--[endif]-->Origen del Capital. Públicas,
privadas.
<!--[if !supportLists]-->·
<!--[endif]-->Magnitud de la empresa. Mega,
grandes, medianas, micro o pequeñas empresas y puebras.
Ambientes
Organizacionales
Están
moldeados por los componentes de su ambiente, no se pueden ni deben ignorar;
además, deben de reconocer y responder de forma rentable ante las necesidades y
tendencias que demande.
<!--[if !supportLists]-->·
<!--[endif]-->Ambiente Externo. Son instituciones o fuerzas
fuera de la organización, relevantes para sus operaciones, afectando su
rendimiento. Toman Insumos (materias primas, dinero, mano de obra y energía),
los transforman, después los regresan en forma de Productos o Servicios para la
sociedad a la que atienden.
Son de
dos tipos:
<!--[if !supportLists]-->·
<!--[endif]-->Elementos de acción Indirecta (Macroentorno).
Afectan al clima en el que se desarrolla la actividad organizacional. No tienen
una influencia directa pero sí potencial para convertirse en elementos de
acción directa.
<!--[if !supportLists]-->·
<!--[endif]-->Elementos de acción Directa (Microentorno), (Grupos
de Interés Externo). Ejercen influencia directa en las actividades de la organización.
Son afectados, directa o indirectamente, por la forma en que la organización
busca lograr sus objetivos.
<!--[if !supportLists]-->·
<!--[endif]-->Ambiente Interno, llamado Clima Organizacional.
Grupos o Elementos de Interés Interno, que ejercen influencia directa en las
actividades de la organización y caen dentro del ámbito y responsabilidad de un
director y/o sus gerentes. Además esto hace más amena la influencia del orden y
organización.
3.1.4.3
CONTROL
Es una función administrativa, ya que conforma
parte del proceso de administración, que permite verificar, constatar, palpar,
medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado está
cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se esperan.
Requisitos
de un buen control
<!--[if !supportLists]-->·
<!--[endif]-->Corrección de fallas y errores: El control debe
detectar e indicar errores de planeación, organización o dirección.
<!--[if !supportLists]-->·
<!--[endif]-->Previsión
de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores
actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeación, organización o
dirección.
Elementos del control
El control es un proceso cíclico
y repetitivo. Está compuesto de cuatro elementos que se suceden:
<!--[if !supportLists]-->·
<!--[endif]-->Establecimiento
de estándares: Es la primera etapa del control, que establece los estándares o
criterios de evaluación o comparación. Un estándar es una norma o un criterio
que sirve de base para la evaluación o comparación de alguna cosa. Existen
cuatro tipos de estándares;
-Estándares de cantidad: Como volumen de
producción, cantidad de existencias, cantidad de materiales primas, números de
horas, entre otros.
-Estándares de calidad: Como control de materia
prima recibida, control de calidad de producción, especificaciones del
producto, entre otros.
-Estándares de tiempo: Como tiempo estándar para
producir un determinado producto, tiempo medio de existencias de un producto
determinado, entre otros.
-Estándares de costos: Como costos de producción,
costos de administración, costos de ventas, entre otros.
<!--[if !supportLists]-->·
<!--[endif]-->Evaluación
del desempeño: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo
que se está haciendo.
<!--[if !supportLists]-->·
<!--[endif]-->Comparación
del desempeño con el estándar establecido: Es la tercera etapa del control, que
compara el desempeño con lo que fue establecido como estándar, para verificar
si hay algún error o falla con relación
al desempeño esperado.
<!--[if !supportLists]-->·
<!--[endif]-->Acción
correctiva: Es la cuarta y última etapa del control que busca corregir el
desempeño para adecuarlo al estándar esperado. La acción correctiva es siempre
una medida de corrección y adecuación de algún desvío o variación con relación
al estándar esperado.
3.1.5 EVALUACIÓN
El concepto
evaluación para algunos aparece en el siglo XIX con el proceso de
industrialización que se produjo en Estados Unidos En este marco surge el
moderno discurso científico en el campo de la educación, que va a incorporar
términos tales como tecnología de la educación, diseño curricular, objetivos de
aprendizaje o evaluación educativa . Para otros autores la concepción aparece
con los mismos comienzos de la sociedad la cual siempre ha buscado dar juicios
de valor a las acciones y actitudes de los estudiantes.
La evaluación como disciplina ha sufrido profundas transformaciones
conceptuales y funcionales a lo largo de la historia y especialmente en el
siglo XX y XXI.
Pero quien tradicionalmente es considerado como el padre de la
evaluación educativa es Tyler[1]por ser el primero en dar una visión metódica de la misma, superando
desde el conductismo, plantea la necesidad de una evaluación científica que
sirva para perfeccionar la calidad de la educación. La evaluación como tal
desde esta perspectiva ya no es una simple medición porque supone un juicio de
valor sobre la información recogida.
En el contexto de los sistemas de calidad, la evaluación es necesaria
para la mejora continua de la calidad.
También se debate en la actualidad si la evaluación
muy severa puede conducir a un restrictivo currículo académico. Las pruebas de
papel y lápiz son muy fáciles de aplicar a un amplio número de candidatos, y
ésta es una de las razones que han llevado al desarrollo de la evaluación, ya
que resulta sencillo comprobar a través de tales procedimientos —recuerdo de
conocimientos— qué habilidades prácticas, comprensión intelectual y desarrollo
general personal y social tiene un individuo.
Considerar que la evaluación puede incidir en el
proceso de aprendizaje para identificar las necesidades y problemas del
aprendizaje individual, y poner en evidencia los puntos fuertes y débiles de
los estudiantes, de modo que éstos y sus profesores puedan sacar conclusiones
para incrementar su competencia y buenos resultados.
3.1.5.1 COMPARACIÓN
CON EL MODELO PREVISTO
Ante el crecimiento excesivo de la matrícula
escolar, el software educativo es necesario como recurso del proceso de
enseñanza-aprendizaje; por ello, es importante evaluar los programas, por
cuanto la aplicación de instrumentos permite su valoración efectiva y ofrece
una mayor garantía de uso a nivel escolar. Este trabajo analiza y compara
algunos modelos de evaluación, con el fin de establecer características, tanto
pedagógicas como técnicas, de los productos de software. Se estudiaron las
pautas y modelos de McDougall y Squires (2001), Clarke y col. (1997), Marqués
(2005) y Díaz y col. (2003). A partir del estudio descriptivo e interpretativo
se tabularon las características más resaltantes de cada uno de los modelos. En
la parte pedagógica se contemplan las condiciones del software relativas a los
destinatarios (edad, nivel educativo), la enseñanza (objetivos, motivación,
retroalimentación, metodología usada), los contenidos (tipos y estrategias) y
el aprendizaje que promueve la aplicación. En los aspectos técnicos se evaluó
la usabilidad (facilidad de utilizar el recurso, acceso al programa,
instalación, operación, formas de navegación) y la interface (diseño de
pantallas, disposición de: menús, iconos, imágenes, color, gráficos,
animaciones). Una conclusión importante es que la evaluación del software
educativo es un proceso variable que está sujeto al tipo de programa, a las
características de los usuarios, a la disposición del docente ante su uso y a
la disponibilidad del equipamiento mínimo requerido para su funcionamiento en
las instituciones escolares.
3.1.5.2 NUEVO
PLANEAMIENTO
Los cambios sociales y tecnológicos que se han
venido presentando, dan como resultado transformaciones en el sistema educativo
en el mundo entero. Aunado a estas transformaciones, existe en concordancia un
movimiento ideológico que se ha proyectado fuertemente en la educación, dando
pie al surgimiento de nuevos modelos educativos que incluyen estrategias
distintas en el proceso de enseñanza-aprendizaje.
En el caso de la educación superior, es el nuevo
modelo educativo basado en competencias y centrado en el estudiante donde se
identifican diversos aspectos importantes a considerar en la planeación
curricular. Estos aspectos actúan como indicadores del rumbo que debe tomar el
diseño de los planes educativos e influyen, junto con otras consideraciones, en
el proceso de evaluación curricular del plan cuando está en operación. Así, es
necesario distinguir entre evaluación tradicional académica y evaluación
curricular. La primera es aquella en la que se monitorean solamente los avances
del estudiante en relación a los conocimientos adquiridos, en tanto que en la
segunda la evaluación toma en cuenta todos los elementos y dimensiones del
programa educativo en operación.
Esta nueva tendencia en la educación se traduce en
una óptica distinta en relación con la percepción del papel que tienen el
estudiante y el docente, ya que se considera al estudiante como actor del
proceso, a diferencia de la concepción tradicional de receptor de la educación.
El diseño curricular consiste entonces en:
Construir de forma participativa y con liderazgo el
currículum como un macro proyecto formativo auto organizativo que busca formar
seres humanos integrales con un claro proyecto ético de vida y espíritu emprendedor
global.
La conversión hacia un nuevo modelo de aprendizaje
que se está viviendo en la educación superior plantea cambios importantes como
fruto del proceso de adaptación a las nuevas circunstancias sociales que las
carreras universitarias experimentan en los diferentes países del mundo. Estas
adaptaciones generan cambios que afectan no sólo al procedimiento de diseño de
los nuevos planes curriculares y a la selección y organización de los
contenidos, sino que además implican transformaciones en las metodologías de
enseñanza y evaluación que se han desarrollado hasta ahora en la formación de
los futuros profesionales.
En este nuevo modelo educativo, las estrategias y
herramientas innovadoras que se plantean, permiten valorar el alcance de las
competencias, así como el grado de mejora. En la construcción del currículo, la
formación universitaria debe relacionarse con la práctica y con el desarrollo
que el egresado experimentará a lo largo de la vida profesional.
la profesionalización del docente, en la que el
papel de éste es transformado para el logro de los nuevos objetivos
curriculares; en este sentido, se considera ahora al profesor como un
facilitador y generador de procesos de aprendizaje.
En general, se trata de desarrollar capacidades y
habilidades innovadoras y acordes a los nuevos escenarios sociales y laborales.
Para esto, la capacidad del
Docente, tanto para motivar el trabajo en equipo
como para crear expectativas de aprendizaje en los alumnos, es importante en el
logro de aprendizajes significativos que den respuesta a los nuevos retos del
entorno. Así, el plan curricular se ha de diseñar, desarrollar y evaluar
considerando las necesidades sociales y las condiciones en las que se encuentra
inmerso.
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